Контроль качества и улучшение качества.

Из: R.Kurz. Quality Assurance and Quality Improvement. In: Public Health & Preventive Medicine. Ed by R.B.Wallace. Appleton & Lange, Stamford, 1998. 1291 p.

Знание, где найти ресурсы для того, чтобы использовать то, что работает.
Знание того, что работает.
Использование того, что работает.
Делая хорошо, то, что работает
Зная причины для того, чтобы это делать.
Заключение
Литература

В этом разделе будут обсуждаться два подхода к оценке качества: контроль качества и улучшение качества. Хотя они кажутся похожими в своем акценте на процесс обеспечения охраны здоровья, каждый из этих подходов различается в выражении своей цели и используемых процедур. Контроль качества относится к "формализованному и систематическому подходу к идентификации проблем в обеспечении медицинской помощью, разработке методологии преодоления этих проблем и выполнении контроля для того, чтобы выяснить, что не появились новые проблемы и корригирующие действия были эффективными." Улучшение качества - это "философия менеджмента, которая направлена на повышение качества выполнения деятельности всех ключевых процессов в организации".

Понимание этих подходов требует, в первую очередь, представления их места в более широком контексте оценки качества тех структур, которые они вовлекают, процессов и результатов деятельности здравоохранения. Бервик предполагает, что понимание качества требует, чтобы специалисты: (а) знали, что работает (эффективность); (б) использовали то, что работает (соответственность); (в) делали хорошо, то что работает (выполнение); (г) знали цель для выполнения этого (оценка ценностей). К этому списку необходимо добавить пятую перспективу: знание ресурсов, которое необходимо для того, чтобы выполнить работу.Подходы, описанные в этом разделе - контроль качества и улучшение качества, связаны со вторым и третьим вопросом. Прежде чем обращаться к обсуждению их, необходимо кратко обратиться к первому и пятому вопросам, которые концентрируются на результатах и структуре системы здравоохранения.

Знание, где найти ресурсы для того, чтобы использовать то, что работает.

Оперативные и финансовые ресурсы определяются как необходимый компонент качественной помощи в системе здравоохранения. Они очень часто рассматриваются как структуры, которые необходимы для обеспечения любых служб. Операционные структуры состоят из физических помещений и персонала, которые требуются для того, чтобы обеспечить тот уровень обслуживания, который необходим. Самые ранние процедуры оценки качества включали профессиональные и организационные мероприятия по разработке лицензирования, сертификации и аккредитации для индивидуумов, институтов системы здравоохранения и образовательных программ. В настоящий момент уже стало понятным, что эти аспекты обеспечения помощи необходимы, но не являются достаточными для того, чтобы обеспечить высокое качество. Например, основные агентства по аккредитации для организации здравоохранения такие, как объединенная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения и национальный комитет контроля качества, все ориентируются на процессы и результаты, а не на структурные показатели.

Знание того, что работает.

Знание о том, что работает, требует получения информации об эффективности специфических технологий, фармацевтических препаратов и клинических мероприятий в контролируемых условиях, и об эффективности медицинского и хирургического лечения, а также диагностического, профилактического и реабилитационного ухода в практике. Эти подходы предоставляют информацию о технических результатах вмешательства или услуг, как они оцениваются разработчиками или лицами, предоставляющими данные услуги. Основной методологией в оценке эффективности являются клинические испытания, а также достаточно сложные техники оценки технологий. Преимущество контроля в этих подходах уравновешивается отсутствием генерализуемости, которая происходит от того, что они базируются на ограниченных группах пациентов, ограничении используемых протоколов и ограниченном количестве анализируемых исходов. Исследование эффективности практиков и организаций, часто обозначаются, как "исследование результатов". Эти исследования рассматривают краткосрочные и долгосрочные эффекты, а также широкие и узкие результаты деятельности служб и услуг, предоставляемых определенными специалистами практиками и определенными организациями. Измерение этих результатов включают: заболеваемость, смертность и показатели здоровья пациентов. Достаточно большое внимание уделяется измерению этих факторов, но одинаковое, даже еще большее внимание, должно быть обращено на процесс улучшения качества во всех типах организаций здравоохранения и общинах. Одним из важных примеров исследования результатов является исследование по результатам лечения пациентов, финансируемое агентством политики и исследований в области здравоохранения. Эти исследовательские программы являются ни чем иным, как крупными когортными исследованиями, которые базируются на данных, получаемых из обычных медицинских практик.

Знания о том, что может работать, могут быть также получены при оценке восприятия потребителями, тех услуг, которые они получают. Эта оценка может быть связана с техническими аспектами предоставляемой помощи, или межличностными отношениями. Поскольку организации здравоохранения находятся под все увеличивающимся давлением для того, чтобы отвечать на ожидание потребителей, распределение опросников по удовлетворенности пациентов или потребителей, стало рутинным мероприятием, а методология для сбора этой информации все более и более широкой и сложной. На уровне общины оценка предоставляемых услуг проводится при помощи отчетных документов, которые описываются, как "стандартизованные, общественно доступные отчеты по качеству помощи". Эти карты были разработаны для различных областей ухода и типов организаций здравоохранения. Довольно часто цитируемым примером подобных инструментов, является набор информационных данных для нанимателя в области планов страхования здоровья. Этот инструмент был разработан для того, чтобы оценивать планы управляемой помощи.

Использование того, что работает.

Использование того, что работает или обеспечение качества предполагает рассмотрение процесса, в котором предоставляются данные услуги. Важным вопросом здесь является адекватность предоставляемой помощи: (а) чрезмерное использование неких услуг, когда другие мероприятия, или отсутствие вмешательства оказались бы более полезными; (б) недостаточное использование услуг, которые могли бы принести пользу пациентам; (в) неправильное, или неадекватное использование хороших методов ухода или профилактики. Третий вопрос будет обсуждаться в следующем сегменте данного раздела. Рассмотрение адекватности ведет напрямую к связанному вопросу о том, кто определяет, что является адекватной помощью и кто принимает решение об адекватности в определенных условиях.

Адекватность - это аспект контроля качества, с которым специалисты здравоохранения, особенно врачи, наиболее хорошо знакомы, особенно, если они контролируют весь процесс лечения. Врачи обучены определять какие мероприятия следует провести в определенной ситуации, и они приучены принимать на себя ответственность за свои действия в каждом из этих случаев. Параллельная и окончательная оценка различными комитетами в больницах и в других службах здравоохранения - это рутинные способы, при помощи которых, врачи и другие профессионалы дисциплинируют друг друга и выполняют оценку "равный равного". Советы штатов и программы анализа госпитализации, также пытались следить за адекватностью помощи. Тревога, связанная с эффективностью обзора "равных равными", как со стороны поставщиков услуг, так и со стороны учреждений, привела к появлению более формализованного метода оценки внешними организациями, такими как организации по рецензированию на уровне штата (PORT), а также администрацией по финансированию здравоохранения на федеральном уровне (AHCPR), и страховыми кампаниями.

Хотя имеется много подходов к оценке адекватности помощи, по всей вероятности, наиболее детально исследованный - это использование стандартов лечения. Стандартами лечения называются "положения, описывающие специфические диагностические или терапевтические мероприятия, которые должны, или не должны, использоваться в определенных клинических ситуациях". Стандарты могут применяться к популяции индивидуумов в общине или к индивидуальным пациентами. Ключевой вопрос заключается в том, влияют ли стандарты лечения на поведение врача и таким образом улучшают ли они качество? Имеются ограниченные данные, указывающие на то, что это действительно происходит. Шассин, однако, предполагает, что стандарты могут быть эффективными в изменении поведения врача, если соблюдаются следующие требования, связанные с их составлением, или использованием. Эти требования включают: (а) консенсус и доверие к клиническому содержанию; (б) представление их в контексте деятельности врача; (в) легитимность и сфокусированность представления; (г) поддержка с начального образования.

Как тогда необходимо разрабатывать стандарты, кто должен их использовать и для каких целей? Дилемма, которая заключена в ответе на первый вопрос, заключается в том, что данные по эффективности существуют только для очень ограниченного количества клинических процедур, особенно, по отношению к исследованиям, которые пытаются анализировать лечение в клинических условиях, или связывают его со специфическими результатами. Поэтому, хотя самые лучшие попытки разработать стандарты, такие как те, которые были сделаны корпорацией RAND, начинаются с внимательной оценки существующей эмпирической литературы, очень часто приходится прибегать к методу консенсуса для того, чтобы установить стандарты оказания помощи. Метод Дельфи, используемый корпорацией RAND, приводит к появлению оценок адекватности, подобных тем, что базируются на научных исследованиях. Однако, использование подобных надежных и достоверных техник достижения консенсуса, не всегда используется при разработке стандартов помощи. Хотя методы оценки адекватности, базирующиеся на других методах анализа, могут быть разработаны и использованы в клинических и исследовательских условиях, например, протокол оценки адекватности, необходимо выполнить значительные методологические исследования.

Несмотря на отсутствие согласия о том, как нам необходимо разрабатывать стандарты, имеется все увеличивающееся потребность в них. Страхователи, как частные, так и правительственные, пытаются использовать стандарты в качестве базиса для определения - за какой уход они будут платить, какие организации здравоохранения они будут нанимать, и какие виды лечения они будут включать в страховые полюсы. В дополнение к этому, они предоставляют базис для внешнего регулирования практики врачей и больниц, а также для внутренней оценки клинической помощи, осуществляемой врачами и другими специалистами. Врачами высказываются опасения по отношению к этим многочисленные стандартам, они считают, что профилактика и лечение - это постоянно эволюционирующий процесс, базирующийся на научных доказательствах и клиническом опыте. Стандарты, установленные сегодня, могут оказаться неадекватными для лечения завтра. Именно эти опасения привели ученых, особенно в последние десять лет, к изучению вопроса о том, как медицина может постоянно улучшать то, что она делает.

Делая хорошо то, что работает.

Делать хорошо то, что работает, является следствием процесса постоянного совершенствования качества (CQI), или всеобъемлющего менеджмента качества (TQM), термины, которые будут использоваться взаимозаменяемо в этой главе. Концепция и принципы постоянного улучшения качества в основном базируются на работах трех ученых Соединенных Штатов - Эдварда Деминга, Джозефа Юрана и Филиппа Кросби, а также двух других специалистов из Японии - Геничи Тагучи и Каору Ишикава. Различные приложения постоянного совершенствования качества (ПСК) были сделаны в службах здравоохранения и организациях общественного здоровья, причем наиболее значительным из них был, по всей вероятности, национальный демонстрационный проект по улучшению качества здравоохранения, выполненный Дональдом Бервиком и соавторами.

Как философия менеджмента существует несколько аспектов ПСК, которое требует значительных изменений в поведении управленцев. В таблице 70-3 эти изменения в подходе к управлению суммированы в семи принципах, взятых из работы Бервика и соавторов, которые работали в национальном демонстрационном процессе. В этом подходе организации подчеркивают управление процессами, а не управление людьми. Большая часть проблем, по всей вероятности, происходит от ошибок в процессах или в поставках и очень небольшое количество происходит в результате идиосинкразических событий, включая поведение людей.

Таблица 70-3. Принципы постоянного улучшения качества.

1. Продуктивная работа происходит за счет процессов.
2. Хорошие взаимоотношения между потребителями и поставщиком абсолютно необходимы для обеспечения качества
3. Основным источником дефектов качества являются проблемы в процессах.
4. Низкое качество - дорогостояще.
5. Понимание вариабельности процессов является ключом для повышения качества.
6. Современные подходы к качеству, в основном, базируются на научном и статистическом мышлении.
7. Критическим является полное вовлечение сотрудников.
8. Новые организационные структуры могут помочь достичь улучшения качества.

C точки зрения улучшения качества чаще всего проблемы возникают по мере того, как работа переходит из одной области в другую, или по мере того, как материалы или продукты входят, или покидают организацию. Именно вследствие этого факта, потребители и поставщики не должны рассматриваться как проблема, а должны рассматриваться как партнеры в процессе обеспечения предоставления услуги.

Внедрение ПСК в организациях здравоохранения приводит к трансформациям, которые оказывают воздействие на все аспекты деятельности организации. Деминг описывает эти процессы изменения, как интеграцию "полного знания" в структуру, политику и процедуры управления. Как показано на рисунке 70-1, традиционное улучшение является функцией профессиональных знаний, состоящий из информации о дисциплине, ее содержании и ценностях. В здравоохранении обеспечение качества - это форма традиционного улучшения, при которой индивидуальная неспособность выполнить адекватно, рассматривается как исправляемая, за счет более хорошего профессионального обучения, или более хорошего принятия решений, базируясь на профессиональных стандартах, или ценностях. Улучшение качества требует, как профессиональных знаний, так и улучшения знаний.

Рис. 70.1 Различные аспекты "полного знания" по Демингу

Первый аспект - улучшение знаний предполагает способность ответить на три основных процесса: почему мы делаем то, что мы делаем; как мы делаем то, что мы делаем; и как мы можем улучшить то, что мы делаем? Ответ на первый из этих вопросов требует знаний предпочтений потребителей и потребностей общины; второй требует знания процессов, источников и поставщиков, предлагаемых услуг и их покупателей; и третий требует знаний, целей организации, планов улучшения и подхода к дизайну или редизайну ключевых процессов.

Знания вариабельности требует понимания двух основных причин изменения или вариабельности в процессах. Первое - это специфические случаи, которые могут быть идентифицированы, как являющиеся следствием неких специфических и идиосинкразических проблем, связанных с индивидуумами, машинами или событиями. Эти причины, если они находятся, должны быть немедленно удалены, без необходимости большего знания о процессе. Наиболее частые причины, которые приводят к вариабельности, являются внутренними самому процессу. Иными словами, для того, чтобы убрать общую причину вариабельности, сам процесс должен быть детально изучен и структура самого процесса, его источников и/или поставщиков должна быть изменена. Как описано в таблице 70-4 семь статистических процедур могут быть использованы для того, чтобы помочь идентификации и разрешению проблем, связанных с вариабельностью и таким образом привести к улучшению самого процесса.

Таблица 70-4. Семь основных источников анализа данных для улучшения процесса.

Организационные диаграммы
Диаграммы причины и следствия ("рыбий скелет" или диаграммы Ишикавы)
Графики Парето
Графики частотного распределения (гистограммы)
Диаграммы рассеяния или регрессионный анализ
Карты перемен
Контрольные графики

Психология улучшения базируется на силе внутренней мотивации. Цели могут быть достигнуты за счет конкуренции, но также за счет независимой работы в сотрудничестве с другими. Успех и выживание организации, с большей вероятностью, будет базироваться на работе различных команд, которые понимают как работают системные процессы, и кто разделяет те цели организации, которые приводят к ее прогрессированию за пределы нынешнего состояния.

Финальный аспект полного знания по Демингу - это использование теории знания. Улучшение происходит за счет использования знания, которое позволяет нам предсказать результаты изменений. Теория знания защищает идею о том, что улучшение качества - это научный метод. Базируясь на планировании и изучении процессов, разрабатываются гипотезы о причинах дефектов в процессах. Эти гипотезы, затем, тестируются в небольших экспериментах, которые базируются на существующих, или заново собранных данных. Если выявляется причина, проводятся также другие эксперименты в итеративной последовательности по улучшению качества, а затем, полученные знания распределяются всем, работающим в данной организации. Этот подход к улучшению качества называется циклом Шиворта или циклом - планируй, выполни, проверь, действуй (ПВПД).

Многие организации в системе здравоохранения разработали уникальные подходы к внедрению ПСК. Одна из наиболее широко используемых - это процедура ФОКУС-ПВПД*, которая была разработана и использовалась бывшей больничной корпорацией Америки. Этапы, которые применялись в этом процессе, могут быть проиллюстрированы на примере улучшения качества, которое было предпринято в отделе здравоохранения графства Спрингфилд/Грин, Миссури. В начале отдел здравоохранения идентифицировал процесс для улучшения. В графстве одним из политических вопросов был вопрос, связанный с тем временем, которое проходило до снижения риска со стороны окружающей среды. Хотя многие подходы использовались ранее для того, чтобы добиться такого результата, как снижение времени ожидания до принятия решений, ни одно из них не работало. Был использован подход ПСК, и была организована группа, члены которой понимали процесс снижения риска от своего участия этих процессах, или контролирования. Для того, чтобы прояснить свои нынешние знания этого процесса, группа создала схему шагов, которые необходимо пройти и проанализировала количество дней, которое требуется для завершения каждого этапа этого процесса. Описав этот процесс, группа затем предприняла дальнейшие исследования для того, чтобы выяснить, что является причинами отсрочек, где и какие причины являются наиболее важными для снижения времени реагирования. Затем группа использовала графики Парето и диаграммы причины и следствия для того, чтобы помочь в этой части работы. Используя этот подход, группа обнаружила, что подготовка формального запроса на снижение риска путем анализа записей и поиска в судебных документах информации о владельцах имущества, являлись одними из основных причин в отсрочках. Сфокусировавшись на втором вопросе, команда попыталась установить модемный доступ к записям в одной из компаний, которая занимается обслуживанием этих вопросов в графстве, вместо того, чтобы искать информацию о хозяевах недвижимости среди судебных регистрационных документов. Когда было найдено потенциальное решение, были установлены соответствующие контакты с представителями этой компании, и был обучен сотрудник выполнять модемное соединение и поиск в базе данных. Данные были собраны клерком, затем было измерено время обнаружения хозяина и представлена простая столбиковая диаграмма, сравнивавшая время поиска при использовании данных строительной компании, против поиска в суде. Анализ в этой ситуации был достаточно простым и явным, он продемонстрировал, что среднее время поиска в судебных записях составляло от трех до пяти дней, в то время как поиск в базе данных строительной компании составлял пятнадцать минут. Таким образом, на каждом поиске могли быть сэкономлены примерно четыре дня. Департамент здравоохранения, затем, обучил всех своих сотрудников выполнять подобные поиски и расширил исследовательское время для санитарных врачей, которые ранее тратили его на поиск в судебных записях. Хотя представление этого примера является слишком упрощенным, постоянное улучшение качества дает систематический подход к улучшению процессов, базируясь на знании команды, а не на административную власть.

Насколько эффективным является постоянное улучшение качества в улучшении качества и контролировании расходов. Хотя многие исследователи описывали внедрение ПСК или представляли нормативные объяснения для его использования, очень небольшое количество систематических исследований по воздействию ПСК на качество и расходы были опубликованы в литературе. Важным исключением является работа Шорталла и соавторов, которая базировалась на информации, собранной от шестидесяти одной западной больнице. Их исследование выявило, что гибкая риск-принимающая культура была значительно связана с постоянным улучшением качества, и что использование ПСК давало лучшие клинические результаты и более хорошие результаты использования человеческих ресурсов. Кроме того, более большие больницы имели меньшую эффективность по отношению к расходам и продолжительности пребывания, вследствие их бюрократической и иерархической культуры. Поэтому исследование поддерживает положительный эффект ПСК на клинические и финансовые результаты, подчеркивая необходимость поддерживающей и гибкой культуры, как ключевого аспекта успеха.

Зная причины для того, чтобы это делать.

Те, кто вовлечен в оценку качества и улучшения качества, должны постоянно рассматривать цель для оценки качества и ценности, которые лежат в основе принимаемых решений. К сожалению, эта область получила очень небольшое систематическое внимание в литературе. Бервикпредполагает, что эта проблема может быть проанализирована с точки зрения экономической перспективы. Иными словами, до какой степени здравоохранение является социальным благом, продуктом, чье приобретение не снижает богатство человека. Ответ на этот вопрос, с точки зрения Бервика, тесно связан с распределением страховки в нашем обществе. Бродер предлагает второй подход к рассмотрению целей оценки качества, или улучшения, так называемый, этический анализ. Он предполагает, что каждая управленческая перспектива связана с набором более или менее хорошо очерченных ценностей, которые предоставляют базис для этического анализа того, как каждый подход рассматривает природу работы. С этой точки зрения работа в качестве групповой активности не должна подчинять ценности человека, выполняющего эту работу, организационным требованиям эффективности и продуктивности.

Заключение.

В этом разделе были обсуждены вопросы концептуализации, внедрения и значимости контроля качества и улучшения качества в контексте большого количества подходов для оценки качества, обсуждаемого в литературе. Имеются некоторые доказательства тому, что контроль качества не соответствует ожиданиям, по отношению к его способности изменить поведение специалистов, хотя концепция и была применена в различных способах и, возможно, что имеющаяся вариабельность связана с различием в результатах. С другой стороны, хотя имеется и большое количество дополнительных влияний, исследования в области улучшения качества начинают демонстрировать потенциал этого подхода для установления связи с процессом и результатами деятельности служб здравоохранения. Полная оценка качества, однако, требует несколько подходов к эффективности, адекватности и достоверности. В дополнение к этому, исследования должны идентифицировать, насколько структурные, процессуальные и результативные компоненты качества связаны друг с другом в предоставлении профилактических и лечебных услуг.

Литература

1. Brook RH, Lohr KN: Efficacy, effectiveness, variations and quality: boundary-crossing research. Med Care 23:710-722, 1985 

2. Rood AB, Shortell SM, Scott WR: Organizational performance: managing for efficiency and effectiveness. In Shortell S, Kaluzny A (eds): Health Care Management: Organizational Design and Behavior. Albany, NY: Delmar, 1994 

3. Berwick DM: Health services research and quality of care: assignments for the 1990s. Med Care 27:763-771, 1989. 

4. Guadagnoli E, McNeil BJ: Outcomes research: hope for the future or latest rage? Inquiry 31:14-24, 1994 

5. Fineberg HV: Technology assessment: motivation, capability, and future direction. Med Care 23:663-671, 1985 

6. Iezzoni L: Risk Adjustment for Measuring Health Care Outcomes. Ann Arbor, MI: Health Administration Press, 1994 

7. Ware J, Sherbourne C: The MOS 36-item short form health survey (SF-36): I. Conceptual framework and item selection. Med Care 30:473-483, 1992 

8. Maklan CW, Greene R, Cummings MA: Methodological challenges and innovations in patient outcomes research. Med Care 23JS13- JS21,1994 

9. Wyszewianski L: Quality ofcare: past achievements and future challenges. Inquiry 25:13-22, 1988 

10. Ross CK, Steward CA, Sinacore IM: A comparative study of seven measures of patient satisfaction. Med Care 33:392-406, 1995 

11. O'Connor S, Shewchuk R, Bowers M: A model of service quality perceptions and health care consumer behavior. Journal of Hospital Marketing 6:69-92, 1991 

12. Babakus E, Mangold WG: Adapting the SERVQual scale to hospital services: an empirical investigation. Health Serv Res 26:767- 786, 1992 

13. Epstein A: Performance reports on quality—prototypes, problems, and prospects. N Engl J Med 333:59-61, 1995 

14. Green J, Wintfeld N: Report cards on cardiac surgeons. N Engl J Med 332:1229-1232,1995 

15. Health plan employer data and information set and user's manual, Version 2.0. Washington, DC: NCQA. 1993 

16. Chassin MR: Standards of care in medicine. Inquiry 25:437-453,1988 

17. Luke RD, Krueger JC, Modrow RE: Organization and Change in Health Care Quality Assurance. Rockville, MD: Aspen, 1983 

18. Fink A: Consensus methods: characteristics and guidelines for use. Am J Public Health 74:979-983,1984 

19. Gertman PM, Restuccia JD: The appropriateness evaluation protocol: a technique for assessing unnecessary days of hospital care. Med Care 19:855-871,1981 

20. Deming WE: Out of the Crisis. Cambridge, MA: M.I.T. Center for Advanced Engineering Study, 1986 

21. Juran JM: Juran on Planning for Quality. New York: The Free Press, 1988 

22. Crosby PB: Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: Mentor, 1979 

23. Jaeger BJ, Kaluzny AD, McLaughlin CP: TQM/CQI: from industry to health care. In McLaughlin CP, Kaluzny AD (eds): Continuous Quality Improvement in Health Care: Theory, Implementations, and Applications. Gaithersburg, MD: Aspen, 1994 

24. Berwick DM, Godfrey AB, Roessner J: Curing Health Care: New  Strategies for Quality Improvement. San Francisco, CA: Jossey- Bass, 1991 

25. Batalden PB, Nolan TW: Knowledge for the leadership of continual  improvement in healthcare. In Taylor J (ed): Manual of Health Services Management. Gaithersburg, MD: Aspen, 1993 

26. Plsek PE: Techniques for managing quality. Hospital and Health Services Administration 40:50-79, 1995 

27. Shortell SM, O'Brien JL, Carman JM, et al.: Assessing the impact of continuous quality improvement/total quality management: concepts versus implementation. Health Serv Res 30:377-401, 1995

28. Brodeur D: Work ethics and CQI. Hospital and Health Services Administration 40:111-123,1995 

 

 

* Примечание: FOCUS-ПВПД (ФОКУС-ПВПД), также является сокращением следующих слов: F - английское FIND"найти"; О - ORGANIZE "организовать"; C-CLARIFY, "прояснить"; U- от английского UNDERSTAND, "понять"; S -английское слово SELECT, "выбрать"; П -планировать; В- выполнить; П- проверить; Д -делать.