Взгляд в хрустальный шар или кое-что о стратегическом планировании.

ИзAllen K., Economy P., The Complete MBA for Dummies. IDG Books Worldwide. Foster City, CA, 2000, 407 P.

На протяжении многих десятилетий управляющие крупных компаний встречались в задних комнатах или на дорогих курортах на большом расстоянии от своих корпоративных офисов для того, чтобы выработать будущую стратегию своих компаний. Хотя разработанные таким образом стратегии очень часто были достаточно творческими, руководители крайне редко рассматривали тот факт, что окружение, которое они считали хорошо известным, может измениться за одну ночь после появления нового продукта, или новой услуги со стороны одного из их конкурентов. Другими словами стратегии очень часто не принимали во внимание изменение реальности.

Даже сегодня процесс планирования очень часто представляет собой ни что иное, как достаточно дорогостоящий ритуал, единственной целью которого является создание толстенного документа, доказывающего, что планировщики выполнили свою работу. Такое планирование обычно создается в системе сверху вниз с отсутствием каких бы то ни было идей со стороны самых низких уровней в организации. Поэтому по своей самой природе он обречен на провал, поскольку очень мало людей будут доверять тому, во что им не позволили внести свою лепту. Хорошие стратегические планы должны вовлекать тех, кто ближе всего находится к рынку и тех, кто вовлечен в операции бизнеса. Они должны включать большую группу людей, которые работают в организации и всех, кто заинтересован в ее работе: от потребителя до уборщицы, которая подметает пол на предприятии.

Еще одной ошибкой, которую часто делают компании является закрепление за каждым сотрудником определенных стереотипов - этот "хороший тактик", "хороший оперативник", или "великолепный стратегический мыслитель". Размещение людей в подобные рамки - это крайне дорогостоящее мероприятие, которое Вы уже себе не можете позволить. Человек, который принимает решение, должен развивать в себе все эти навыки. Люди, которые настроены на будущее, планирующие стратегическое будущее, часто теряют вид на современный рынок и поэтому у них возникают проблемы, когда речь заходит о внедрении их планов в жизнь. На самом деле, статься в журнале Fortuna, которая называлась: "Почему руководители ошибаются" однажды указала на эту ошибку. Статья отметила, что в большинстве случаев - от Экерта Пфайфера в компании Compaq до Джона Скалли в компании Apple Computers руководители потеряли свою работу не потому, что их стратегия была неправильной, а в связи с тем, что воплощение этой стратегии в жизнь оказалось ошибочным.

Что означает этот новый подход к стратегическому планированию? Он означает, что на сегодняшний день руководители высокого уровня должны быть тактиками и экспертами по внедрению своих планов в жизнь, а менеджеры низкого уровня должны быть стратегическими мыслителями, людьми, которые мыслят по поводу всех операций и должны также выполнять и внедрять идеи в жизнь. Тот же самый подход применим и для всего Вашего персонала: они должны иметь способность мыслить как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе о тех проблемах, которые стоят перед организацией. В данной главе мы посмотрим на природу стратегического планирования в мире, который никого не ждет.

Сканирование новых горизонтов.

Не делайте ошибки, думая, что стратегическое планирование происходит только внутри организации, желательно за закрытыми дверями в комнатах, которые наполнены кофе, булочками, картами и мозговым штурмом. Это только один из способов при помощи которого можно осуществлять стратегическое планирование и даже, как объясняет эти глава, по всей вероятности, не самый важный способ. Большое количество внешних факторов оказывают воздействие на планирование, которое Вы делаете в своем бизнесе. Давайте посмотрим натри основных фактора: потребители, изменяющиеся рынки, и конкуренцию.

Действительно ли Вы знаете Ваших потребителей?

Одна из основных тем данной книги заключается в важности знания своих потребителей и вовлечении их в Ваш бизнес. Сегодня потребители ослеплены большим количеством продуктов и услуг, которые затрудняют для них выбор. На некоторых рынках потребители уже теперь не бегут покупать вещи, поскольку вещи постоянно ждут их где-то ежедневно. В связи с тем, что у покупателя есть так много возможности для выбора, они становятся все более и более требовательными. Уровни качества, которые рассматривались как "запредельные" только некоторое время тому назад, теперь рассматриваются как минимальные стандарты качества. Сегодня Вам придется идти за пределы этих стандартов для того, чтобы привлечь внимание потребителя.

В то же самое время лояльность к торговой марке уменьшается. Бизнесу необходимо работать значительно больше для того, чтобы удерживать своих потребителей. Удержать потребителя является чрезвычайно важным фактором, поскольку потребители на протяжении времени становятся все более ценными - от повторных закупок, до рекомендаций, которые они дают.

Решения по планированию в этой новой, очень сложной рыночной ситуации, лежат в создании долговременных, базирующихся на доверии, взаимоотношений с Вашими потребителями. Вы не можете выиграть доверие Ваших потребителей, если Вы с ними не взаимодействуете. Прекрасным примером компании, которая создает это доверие, является компания UPS, обеспечивающая доставку товара за одну ночь. UPS рекомендует своим водителям, когда они привозят покупки, провести несколько минут за разговором с потребителями для того, чтобы с ними познакомиться. Когда Вы тратите время на то, чтобы провести его в Вашими потребителями, Вы больше выясняете о том, что им необходимо. Вооруженные этой информацией Вы можете сделать процесс стратегического планирования значительно более простым и более точным.

Рынок является непредсказуемым.

Маркетинговые исследования являются основой для большинства стратегических планов. К сожалению традиционные маркетинговые исследования формировали базис для большей части той рыночной информации, которую компании используют для своего планирования. Эта информация обычно слишком общая для того, чтобы быть полезной для определенного рынка. Информация, которая действительно необходима Вам для планирования, приходит напрямую от Вашего потребителя. Классический пример неспособности прислушиваться к голосу потребителей может быть обнаружен в истории введения новой Кока-Колы, продукта, который научил компанию Кока-Кола некоторым важным урокам.

Потребители иногда не очень легко раскрывают то, чего они действительно хотят. Очень часто они дают самый простой, наиболее ожидаемый ответ на вопрос: "Что Вы думаете по поводу этого продукта?" Никто не хочет сознательно делать кому-то другому больно, даже если это большая компания, похожая на Кока-Колу. Если Вы не проводите время на рынке, прислушиваясь к реальным людям, имеется большая вероятность того, что информация, которую Вы приносите, не отражает реальные чувства потребителя.

И конкуренция также меняется.

В прошлом бизнес мог достаточно легко создать конкурентные преимущества за счет таких вещей как уникальный рыночный сегмент, более низкие цены, дифференциация продуктов и услуг или прекрасное качество. В сегодняшнем быстро меняющимся глобальном рынке, оставаться впереди всех конкурентов далеко не так просто. Превосходство в одной или более из этих областей может помочь Вам начать, но Вы не сможете поддержать свое превосходство только на этих факторах.

Многие бизнесы в настоящее время говорят, что Вы практически должны игнорировать конкуренцию для того, чтобы выиграть конкурентное преимущество. Стратегия имитации Ваших конкурентов, или попытка переиграть их не работает так успешно, как она работала в прошлом. Сегодня ключом того, чтобы Вас отличали в общей толпе, является достижение операционного превосходства, другими словами Вам надо быть уверенными в том, что все Ваши системы и операции являются настолько хорошими, насколько они могут быть, и что они полностью совпадают с Вашими бизнес-стратегиями. Достижение этих целей будет требовать планирования снизу вверх, а не сверху вниз.

Стратегическое планирование все еще работает, если Вы будете его правильно делать.

До того момента, когда Джэк Уэлч принял на себя руководство General Electric, компания была известна своим очень сложным процессам стратегического планирования. Например, в 1950-х годах General Electric пришла к необходимости выполнить серьезное планирование в подразделении ламп и других устройств. Было создано несколько специальных групп, которые были наполнены лучшим персоналом. Отделение ламп потратило 15 месяцев не планирование, в то время как отделение бытовой техники потратило на это 18 месяцев. На протяжении времени General Electric сумела создать корпоративный отдел планирования в 350 человек, единственной задачей которых была разработка стратегии для компании. Когда Джэк Уэлч стал руководителем компании все это изменилось. Ответственность за процесс планирования была перенесена к руководителям нижнего звена и группам работников, которые должны были написать одностраничный меморандум, указывающий на возможности и угрозы, которые они видели в течении будущих 24 месяцев. И какое же произошло изменение? Джэк Уэлч был достаточно умен для того, чтобы понять, что существует прямая корреляция между тем, насколько большой стратегический план и как мало он используется. Если выразить эту мысль кратко - все упражнение было пустой тратой времени.

Если бизнес хочет сделать адекватно свое стратегическое планирование, он должен достичь следующих целей:

Вот некоторые советы для того, чтобы избежать наибольшего количества проблем, которые вызывает плохое стратегическое планирование:

Что-то новое: стратегическая импровизация.

Перри, Стотт и Смолвуд - три ведущих автора по стратегическому менеджменту в своей книге "Стратегия реального времени" (Reale-Time Strategy) предполагают, что настало время для того, чтобы посмотреть на стратегическую импровизацию как на альтернативу традиционному стратегическому планированию и менеджменту. Эта книга анализирует большинство из негативных сторон стратегического планирования, признавая тот факт, что мир изменился и соответственно нам необходимо оставаться очень близким к нашим рынкам и совершенствовать планирование, базирующееся на рабочих группах. Давайте посмотрим на каждое из этих предложений в отдельных деталях.

Если Вы не будете продолжать бежать, кто-нибудь Вас поймает.

Давайте посмотрим на вещи реально. Заниматься бизнесом сегодня значительно сложнее, чем было раньше. Вы не можете почивать на лаврах, особенно в связи с тем, что вокруг обязательно бродит кто-то, кто только ждет шанса, чтобы проткнуть Ваш воздушный шарик, который Вы запустили, сообщая всем как Вы счастливы. Это вот как раз то, что произошло с компанией Nintendo, которая в одно время контролировала более 80% рынка видеоигр Соединенных Штатов. Nintendo со своей восьмибитной системой была практически словом, которое использовалось в каждом доме, по крайней мере в тех домах, где были дети.

А затем Sega вывела на рынок Дженезис - мощную шестнадцатибитную систему, которая начала быстро уменьшать рынок Nintendo. Nintendo, которая не хотела расстраивать своих нынешних потребителей и для того, чтобы вывести на рынок конкурирующую машину ждала до осени 1991 года. К тому времени, однако, Sega для своего компьютера уже имела свыше 150 игр на рынке и продала практически миллион систем. Sega преуспела в нарушении равновесия в индустрии и запустила новую эру в игровых видеоприставках.

У Nintendo естественно были планы, но компания не сумела адекватно следить за рынком. Она не поняла, что планы необходимо менять. Для того, чтобы быть уверенным в том, что Ваша компания постоянно следит за рынком, Вы должны делать следующее:

Отдать власть людям.

Работники хотят иметь возможность что-то делать для своей организации. Они хотят иметь возможность расти и развивать свои навыки таким образом, который будет способствовать развитию их компании. Кратко говоря, сегодняшние сотрудники хотят, чтобы им была передана часть ответственности. Учитывая это, традиционная иерархическая система стратегического планирования и менеджмента, просто не работает. Вам необходимо дать сотрудникам возможность участвовать в стратегическом планировании для будущего компании. Их участие и их желание будут чрезвычайно важны, когда Вы будете готовы запустить свой план и воздействовать на Вашу индустрию. Вот как Вы можете усилить вовлечение Ваших сотрудников в стратегическое планирование:

Основная идея заключается в том, что Вы начинаете думать о стратегическом планировании для Вашей организации, думать об этом в условиях изменяющегося окружения, в котором работает Ваша компания. Не планируйте ригидно, так что Вы забываете Ваши планы, прежде чем изменится окружающая среда и в этот момент уже все потеряно. Вот несколько вопросов на которые Вы должны ответить для того, чтобы быть уверенными в том, что Вы планируете с учетом изменений:

1. Какова основная миссия Вашей компании?

2. Какие цели Вы ставите, чтобы выполнить Вашу миссию?

3. Что Ваша компания делает, чтобы способствовать тому, чтобы все знали о том, что происходит в индустрии?

4. Что мы делаем для того, чтобы собрать информацию, так чтобы мы смогли выяснить, что делают наши конкуренты?

5. Как наши сотрудники на всех уровнях организации участвуют в процессе стратегического планирования?

6. Каким образом мы остается близкими к нашим потребителям?

SWOT - АНАЛИЗ.

Одна из традиционных точек перед началом разработки стратегии - это так называемый SWOT - анализ, показанный на рисунке 4-1. SWOT является сокращением по первым буквам английских слов strengths (силы), weakness(слабости), opportunities(возможности), и threats (угрозы). На самом деле это ни что иное, как способ для того, чтобы организовать Ваши идеи о компании и об окружении, в котором она работает. Сильные и слабые стороны - это часть внутреннего анализа организации. Возможности и угрозы - это часть внешнего анализа окружающей среды, в которой работает Ваша компания; если кратко: все, что находится снаружи от организации и может на нее воздействовать.

Для того, чтобы выполнить SWOT - анализ для Вашей компании заполните, пожалуйста, следующую короткую форму и посмотрите где Ваше компания находится:

1. Что является сильными сторонами моей компании?

2. Что является слабыми сторонами моей компании?

3. Какие возможности мы видим в будущем?

4. Какие существуют угрозы, которые могут помешать нам достичь наших целей и как мы будем с этими угрозами справляться?

Теперь давайте посмотрим на эти разделы и попытаемся посмотреть на взаимоотношения между четырьмя компонентами SWOT - анализа.

Изучение сильных сторон Вашей компании.

Сильные стороны Вашей компании - это навыки, умение и основные знания, которые работают вместе, для того чтобы помочь компании достичь ее целей и задач. Примерами сильных сторон может являться необычный командный дух в котором работают вместе все сотрудники, чрезвычайно интересная технология, или контроль ключевых компонентов. Успешные компании, подобные копании Интел очень часто учитывают и стараются целиком использовать свои сильные стороны. Энди Грув, председатель корпорации Интел считает, что одна из самых сильных сторон Интел - это ее паранойяльная идея о конкуренции, которая заставляет Интел тратить громадную часть своих доходов на исследовательскую деятельность. Конечно, именно этот акцент на исследовательской деятельности приводит к тому, что Интел контролирует 80% рынка.

Одна или более сильных сторон может стать Вашим конкурентным преимуществом на рынке. Например, предположим, что Ваша компания очень хорошо создает инновационный дизайн для новых продуктов. Тогда, по всей вероятности, в Ваших интересах сфокусировать все усилия, все ресурсы на этой сильной стороне для того, чтобы выделить компанию на рынке. Разбрасывание Ваших ограниченных ресурсов на различные возможности будет только ослаблять Вашу конкурентную способность. Вы можете перестать финансировать свои слабые стороны и фокусироваться на том , что Вы делаете лучше всего. Например, Калифорнийский производитель индустриальных электрических устройств Gentech определил, что разработка продукции и сборка продукции являются ее сильными сторонами, поэтому он перестает финансировать такие задачи как покрытие металла краской и передает эту функцию другим поставщикам, а Gentech специализируется только на своих сильных сторонах.

Изучение слабых сторон вашей компании.

Руководители очень часто значительно легче описывают сильные стороны своей компании, чем ее слабые стороны. По всей вероятности это происходит потому, что они не любят признаваться, что у них есть хоть какие-то слабые стороны. Слабые стороны - это те навыки и умения или те знания, которые отсутствуют в Вашей компании и поэтому мешают достичь поставленных целей и задач. Если в Вашей компании нет каких - то решающих навыков или умений, которые необходимы для того, чтобы достичь определенной цели, у Вас есть три основных варианта развития:

Предположим, что у Вас имеется ресторан быстрого питания, который известен тем, что у него есть хорошая пища и эта пища очень быстро доставляется потребителю. Слабость заключается в том, что не очень хорошо идет деловая сторона бизнеса - бухгалтерский учет, работа с банком и так далее. Поэтому можно рассмотреть вопрос о том, чтобы передать все проблемы, которые связаны с этой "слабостью" компании, которая специализируется на предоставлении подобных услуг деловым людям.

Вы обязательно должны обратить внимание на слабости Вашей компании так, чтобы она смогла подняться до того уровня деятельности, которая бы смогла помочь достичь ее целей.

Изучение возможностей и угроз Вашей компании.

Возможности - это те вещи, которые помогают Вашему бизнесу вырасти до нового уровня. Угрозы - это барьеры для роста. Классическая книга Майкла Портера, которая посвящена конкурентной стратегии, дает некоторую схему для того, чтобы смотреть на внешние факторы, которые воздействуют на каждый бизнес. Эти факторы обычно описываются как угрозы, но соответственно их противоположностью являются возможности. Когда Вы увидите возможность как можно обойти данный барьер или угрозу, тогда это превращается в возможность движения вперед на рынок. Вот пять сил, упомянутые Портером:

Глядя на индустрию с точки зрения пяти сил, Вы можете получить более точное представление о возможностях и угрозах с которыми будет сталкиваться Ваш бизнес. Даже когда силы в окружающей среде кажутся Вам негативными и угрозы кажутся более сильными, чем возможности, тем не менее Ваш бизнес может процветать. Когда компании, производящие сталь теряли деньги в 1980-е и 1990-е годы, предприятие, которое называлось Нукор Стиил наблюдало за тем, как быстро растет стоимость ее акций, как результат ее новой стратегии, которая была направлена на специально разработанное производство.

После выполнения SWOT - анализа постарайтесь, чтобы Ваша компания прошла через тест.

После того, как Вы закончили SWOT - анализ Вы можете задать себе несколько важных вопросов - нечто напоминающее финальный экзамен.

Основная идея заключается в том, что Вам необходимо обеспечить Вашей компании хорошие ресурсы и хорошие навыки у ее сотрудников, так чтобы Вы смогли конкурировать практически в любых условиях, даже если у Вас есть очень мало возможностей и очень много угроз.

Стратегия против тактики.

Определение организационных целей является частью процесса планирования в любой организации. Традиционный взгляд, который отделяет стратегию от тактики заключается в том, что стратегия - это широкие цели, устанавливаемые руководством для того, чтобы привести к росту компании. Тактика, в противоположность этому, определяется как цели, устанавливаемые средним уровнем управленцев для того, чтобы добиться выполнения стратегических задач. Эта граница между высшим руководством и руководством среднего звена в современном динамичном и комплексном рынке очень быстро исчезает. Сегодня стратегия начинает просачиваться вниз до самых низких уровней управления и в тоже время руководитель, который не понимает тактику, не может быть уверенным, что его стратегия адекватно выполняется. Помните, что организационные цели являются жизненно необходимыми по следующим причинам:

Следующие разделы позволят нам посмотреть на различные категории организационных целей.

Стратегические цели.

Стратегические цели в основном разрабатываются руководством и они акцентируются на широких вопросах, которые влияют на компанию в целом. Некоторыми примерами стратегических целей являются:

Но ответственность за разработку и внедрение стратегических целей все чаще длится совместно с управленцами более низкого уровня и людьми, которые непосредственно выполняют эту работу; иными словами теми людьми, которые ближе всего находятся к рынку. В те времена, когда рыночные условия быстро меняются, крайне опасной практикой является полагаться на стратегические планы и цели, которые были разработаны в башнях из слоновой кости топ менеджмента, которые очень далеко удалены от улицы.

Например, у людей планирующих разработку новых продуктов, часто возникают проблемы с предсказанием спроса, так, чтобы они смогли заказать адекватное количество сырья и соответствующим образом расписать необходимость производства. Некоторые компании сформировали отделы, которые состоят из аналитиков, написавших огромные тома, наполненные цифрами, в попытках адекватно предсказать потребности; но единственная вещь по поводу которой Вы можете быть уверенными в этом случае - это то, что предсказания всегда окажутся неправильными. Соответственно, многие компании в зачастую оказывались переполненными дорогостоящим сырьем. Сегодня умные компании подходят к этой проблеме не с помощью использования инструментов предсказания, а при помощи более эффективного и быстрого времени производства: они отвечают на запросы рынка быстрым производством того, что необходимо на рынке. Они заказывают сырье по необходимости, и производят продукты по необходимости. Таким образом стратегическое планирование для производства продуктов теперь делается в цехах, а не в пентхаусах, где живут руководители.

Тактические цели.

Тактические цели - это те цели, которые разрабатываются в основном руководителями среднего звена. Задачей тактических целей является указать пути, по которым будет развиваться стратегия. Некоторые примеры тактических целей следующие:

Наиболее часто используемая метафора для того, чтобы описать тактику заключается в том, что тактика аналогична сражению в том случае, если стратегия аналогична войне. Стратегия - это общая картина, в то время как тактика - это шаги помогающие достичь этой стратегии. Там где стратегия в основном рассматривает ресурсы, рыночное окружение и цели компании, тактика обычно занимается людьми и действиями. На самом деле тактика посвящена внедрению в жизнь. Эффективная работа с тактическим планом требует, чтобы Вы предприняли следующие шаги:

Ранее мы уже упоминали Серджио Займана, руководителя группы маркетинга Кока-Кола, у которого была стратегия - "продать больше продуктов, большему количеству покупателей и желательно по более высоким ценам". Однако его тактика для достижения этой цели - выпуск "новой Кока-Колы" - не сработала, но он все равно хотел использовать ту же самую стратегию, поэтому ему необходимо было найти новый способ для того, чтобы добиться ее достижения; иными словами ему необходима была новая тактика. Для достижения этой цели Займан однажды прекратил всю рекламу на канадском рынке на протяжении целого года и вместо этого потратил деньги на разработку новой упаковки. За счет исследования рынка Займан обнаружил, что обычный способ упаковки Кока-Колы не позволяет ее адекватно продавать. На самом деле казалось, что эта упаковка вредила продажам. Он считал, что более хорошей тактикой будет использование контурной упаковки для того, чтобы Кока-Кола отличалась от своих конкурентов. Результат? В этот раз тактика оказалась правильной и была достигнута желательная стратегия продажи большего количества продукта.

Операционные цели.

Менеджеры самого низкого уровня обычно создают операционные цели, которые разработаны для того, чтобы обеспечивать тактические шаги. Они обычно очень узко сфокусированы и могут быть достигнуты относительно быстро. Операционные цели и планы бывают разных видов. Для того, чтобы было легче работать со всеми ними, посмотрите в таблицу 4-1 и Вы увидите там общую характеристику самых часто встречающихся операционных планов.

Таблица 4-1 Часто встречающиеся операционные планы

Тип плана

Как он используется

Одновременные планы

Используются для выполнения действий, которые не будут повторяться.

Программы

Программы содержат большое количество разных видов активности, таких как различные процедуры для найма и переобучения технического персонала.

Проекты

Проект обычно меньше и менее комплексный, чем программа. Например, проектом может быть разработка руководства для сотрудника.

Постоянные планы

Используются для управления теми активностями, которые возникают постоянно на протяжении длительного периода времени.

Руководство

Руководство - это руководящие документы, объясняющие, как организация будет реагировать на определенную ситуацию и они обозначают любые исключения, которые могут возникнуть при типичных ситуациях. Например, этот документ может указывать, что сотрудники должны иметь университетское образование.

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные процедуры описывают шаги, которым должны следовать сотрудники в определенной ситуации. Например, руководитель отдела кадров может: 1) проверить характеристику кандидата на наличие у него высшего образования; 2) позвонить в университет для того, чтобы проверить эту информацию; и 3) отметить в личном деле, что у кандидата имеется высшее образование.

Правила и регуляции

Правила и регуляции удаляют принятие решений из процесса планирования и выполнения операций, четко указывая, что и кем должно быть сделано. Например, компания может иметь правило, что руководитель отдела кадров может нарушить правило что у сотрудника должно быть высшее образование только в том случае, когда на заявлении стоить подпись руководителя более высокого ранга. В данной директиве не остается места для самостоятельного принятия решения.

Планы по непредвиденным обстоятельствам

Планы по непредвиденным обстоятельствам принимают во внимание то, что компания должна делать, если оригинальные планы не могут быть реализованы в результате каких-то непредсказуемых изменений во внешних условиях. Эти планы обычно отвечают не вопрос "что если?".

Для того, чтобы расти, Вам не всегда необходимо разрушать.

Одной из самых четко прослеживаемых тенденций в бизнесе на протяжении последних нескольких лет является попытка перестройки или переделывания всех аспектов бизнеса для того, чтобы снизить расходы, сократить время или улучшить качество обслуживания. Какова причина этих всех перестроек? Все системы - это включает деловые организации - имеют энтропию или естественную деградацию, которая возникает со временем. Если Ваш бизнес пытается поддержать свое нынешнее состояние, он начинает потреблять свои собственные ресурсы просто для собственного выживания.

Одним из самых лучших примеров эффекта энтропии является то, что произошло с IВM. Руководители IВM считали, что громадный успех данной компании будет существовать безгранично долго, если они будут просто продолжать делать те вещи, которые они всегда делали. Когда внезапно изменился рынок, IВM оказалась неподготовленной и потеряла свою позицию как самый крупный и наиболее успешный производитель компьютеров. Microsoft с другой стороны, является примером большой компании, которая признала (хотя и практически полностью опоздав), что интернет будет чрезвычайно важной вещью. В попытке (которая должна войти в книги по истории) быстро все перестроить Microsoft полностью повернулся в другую сторону и направился к новой границе, сменив своих людей, системы и стратегии для того, чтобы достичь целей значительного своего присутствия на интернет-рынках.

Результаты попыток по перестройке были смешанными, но в целом, большинство из этих попыток посвящены стараниям сократить расходы. Сокращение расходов - значительно более простое и менее дорогостоящее мероприятие, чем нахождение новых потребителей и новых источников дохода. Другие области, которые также успешно использовались при перестройках - это увеличение производительности, уменьшение количества сотрудников и удаление должностей, которые не являются ценными для компании.

На доходной стороне перестройки, однако, результаты были менее чем удовлетворительными. Мало компаний сумели принести новые продукты и услуги на рынок, причем еще быстрее. Причина заключалась в том, что они чересчур акцентировались на сокращении расходов. Сокращение расходов на производство определенного продукта на 25%, на самом деле лучше, чем отсутствие каких бы то ни было сокращений расходов. Если Вы сокращаете расходы на продукт, у которого и так уже не осталось много времени жизни, Вы просто пытаетесь прострелить себе ногу. Направление денег и ресурсов на разработку нового продукта, который дает Вашей компании новую жизнь является значительно более удачным решением. Если перестройка будет работать, обычно имеются более хорошие шансы, когда это происходит в условиях неотложности (ограниченности во времени). Неотложная потребность значительно легче ощущается всеми в организации и это единственный способ, когда мы можем добиться того, чтобы перестройка поддерживалась всеми в организации. Процесс перестройки достаточно прост. Он имеет пять основных компонентов:

Конечно любые попытки перестройки должны начинаться с Ваших потребителей. Вам необходимо спросить Ваших потребителей: "Как мы может удовлетворить Ваши потребности?" А далее начинайте находить и запускать процедуры и системы, которые разработаны для того, чтобы достичь поставленных целей.

Как Вы догадаетесь, что Ваша стратегия оказалась успешной?

Когда Вы превращаете Ваши цели в действия, Вы помещаете их в форму, в которой Вы их можете измерять. Иными словами, Вы теперь можете сказать: "А что мы будем считать показателем успеха?"

Предположим, что одной из Ваших операционных задач является увеличить производительность в отделе доставки. Достигните ли вы своей задачи, когда из отдела доставки будет выходить один дополнительный пакет? Или для того, чтобы считать, что мы выполнили эту задачу будет требоваться 500 дополнительных пакетов в день? Вам необходимо описать Ваши задачи в измеряемых единицах. Например, увеличить производительность в отделе доставки на 50% в день. Когда подобная задача четко установлена и она может легко измеряться, Вы будете знать достигли ее или не достигли. Теперь попробуйте решить следующую небольшую задачу. Посмотрите на следующий список задач. Какие из них написаны хорошо?

1) Уменьшить запасы на складе на 25% за шесть месяцев.

2) Увеличить продажи

3) Уменьшить количество увольнений сотрудников и, соответственно, новых приемов на работу.

4) Ежемесячно на протяжении следующих шести месяцев нанимать по 20 новых сотрудников.

5) Справиться с конкурентами.

Я думаю, что решение этих задач не было для Вас достаточно сложным. Ну а теперь Вы можете проверить насколько хорошо Вы справились с этими задачами. Хорошо написанные задачи - это (1) и (4) поскольку они совершенно четко и легко измеряемы. Вы знаете, когда Вы их добьетесь. А теперь сможете ли Вы улучшить три другие задачи? Попытайтесь их переписать. (2)Увеличить продажи в этом году ; (3)Уменьшить количество уволенных и заново принятых на работу сотрудников; (5) Справиться с конкурентами. Теперь проверьте Ваши ответы и сравните с тем, что мы написали:

1) Увеличить продажи на 25% к 31 декабря.

2) Снизить количество увольняемых и заново принимаемых сотрудников на 30% за шесть месяцев.

3) Продать на 25% больше товаров, чем наши конкуренты к 31 декабря.

Как Вы видите для того, чтобы создать эффективные задачи, Вам необходимо думать о том, как Вы будете измерять свои достижения и результаты.

К сожалению у бизнеса обычно имеется так много показателей, что иногда они конфликтуют друг с другом. Другая часто встречающаяся проблема, особенно в бизнесе, который проходит через процесс перестройки, заключается в том, что вместе со всеми новыми показателями компании продолжают использовать старые показатели, которые уже устарели. Например, некоторые компании до их пор используют показатели, которые связаны с парадигмой больших объемов. Примером экономии больших объемов является тот факт, что стоимость производства снижается при увеличении объема или экономия в расходах на продажи, как результат увеличивающихся объемов продаж. Хотя никто не будет спорить с ценностью достижения экономии больших объемов, реальное конкурентное преимущество для компании сегодня концентрируется на инновации, дифференциации, низкозатратном лидерстве и взаимоотношениях с потребителями. Вам необходимо измерять Ваш успех в этих областях. На сегодняшний день компании имеют сотни старых и новых показателей, которые конкурируют за внимание лиц, принимающих решение. Это не удивительно, что так мало достигнуто и так мало людей знают, что является важным. Одна крупная компания в индустрии видеонаблюдения, имеющая примерно 800 сотрудников, направляет все свои показатели на одну и ту же цель - фанатичное удовлетворение потребителей. Поэтому ее задачи очень просты: 100-процентная поставка вовремя, 100- процентное качество, 100-процентное удовлетворение потребителей. И достаточно удивительно когда компания не достигает своей цели. Она промахивается всего лишь на 0,03 процента! Финансовые цели компании являются вторыми по отношению к целям по удовлетворению потребителей, но логически можно заключить, что когда цели потребителя удовлетворены, также удовлетворены и финансовые цели компании.

Как придти к общему решению.

Конечно Вы хотели бы измерить очень большое количество разных сторон Вашего бизнеса. Но помните, что Вы не можете измерять их в вакууме. Все что происходит в одной области Вашего бизнеса оказывает достаточно серьезное воздействие на, по крайней мере одну или более, других областей. Вам необходимо знать как откорректировать все эти эффекты. Одна группа стратегов менеджмента использует пример компании, в задачу которой входило иметь только однодневный запас сырья. Конечно эта задача значительно снижает денежные потоки, но она также требует, чтобы компания произвела некие фундаментальные (и возможно достаточно дорогие) изменения в том, как она занимается бизнесом. Вот что необходимо компании, чтобы достичь этой задачи:

Каждая из задач в списке, который только что был приведен имеет свои собственные показатели успеха. Не забудьте, что Вы всегда должны взвешивать выигрыш, который Вы получаете от снижения запасов сырья, против стоимости обновления оборудования и процессов, которые позволяют производить снижение этих запасов. На самом деле это и есть вопрос балансировки.

Измеряйте во время и после проведения операции.

Вы можете использовать четыре основных набора показателей для того, чтобы измерять прогресс по достижению Ваших целей: ведущие показатели, отстающие показатели (не напоминает ли это Вам экономику?), внутренние показатели и внешние показатели.

Стратегическое планирование, если оно выполняется достаточно эффективно, может помочь удостовериться в том, что в Вашей компании вся энергия направляется на области деловой активности, которая соответствует достижению основной цели компании. Это динамичный, живущий и гибкий процесс, который постоянно меняется. Стратегическое планирование должно быть средством достижения некой цели и некогда не должно быть целью само по себе.